從“液晶之父”到巨虧、拋售，百年夏普一度成為日本制造業(yè)沒落的標(biāo)志。但是，從2012年3月，鴻海與夏普達(dá)成出資協(xié)議后，改造夏普的曙光逐漸出現(xiàn)，自2016年8月夏普正式成為鴻海子公司后，近期終于傳出夏普2016年第4自然季度財(cái)報(bào)由虧轉(zhuǎn)盈的消息，為兩年來所首見！ 如此迅速地扭虧為盈，可以算得上是日本制造和中國制造相互影響的一次基因優(yōu)化。那么夏普被鴻海收購后都發(fā)生了什么？為傳統(tǒng)制造企業(yè)完成轉(zhuǎn)型有哪些啟迪？鳳凰文創(chuàng)在此為您詳細(xì)梳理夏普扭虧為盈的路徑和理念。 
改造夏普 百年夏普有一部輝煌的企業(yè)史，創(chuàng)始人早川德次有一句口頭禪：“制造被別人模仿的產(chǎn)品”。充滿獨(dú)創(chuàng)性的研發(fā)成為整個(gè)公司的風(fēng)氣，這種創(chuàng)造力成就了夏普從街邊小廠成長為跨國大企業(yè)。自夏普創(chuàng)立以來，開展的業(yè)務(wù)從收音機(jī)、太陽能電池、再到液晶顯示器，夏普相繼推出了多個(gè)“日本首次”、“世界首次”的產(chǎn)品。 但近些年來，夏普卻連年虧損。資料顯示，2011財(cái)年夏普虧損將近4000億日元，緊跟著2012財(cái)年夏普虧損超過5000億日元，高層變動(dòng)也如走馬燈一般，著實(shí)使得“液晶之父”黯然失色，也讓人大跌眼鏡。 2014年，夏普虧損2000億日元以上，高額的虧損以及負(fù)債，使其不得不對外拋售。最終于2016年8月12日，鴻海向夏普出資3888億日元（約合38億美元）獲得其66%股權(quán)，成為鴻海的子公司。 
曾經(jīng)身陷入不敷出泥潭的夏普，在鴻海介入后迅速扭虧為盈。據(jù)夏普公司發(fā)布的2016年第4自然季度財(cái)報(bào)顯示，夏普公司共獲得42億日元的凈利潤，而2015年同期，夏普則虧損了247億日元。這也是夏普從2014年7月起，第一次實(shí)現(xiàn)的季度盈利。 業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，夏普扭虧為盈與鴻海的介入并進(jìn)行的一系列業(yè)務(wù)調(diào)整有很大關(guān)系。鴻海完成注資后，郭臺銘的心腹老將戴正吳開始掌舵夏普。2016年8月22日，上任僅9天的戴正吳在召開兩天戰(zhàn)略會議后，對外宣布了夏普在人事、運(yùn)營、供應(yīng)鏈等方面一系列的改革策略。 1、整合夏普組織體系 戴正吳上任后第一個(gè)措施就是，整合整個(gè)夏普組織體系。徹底調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，包括重整地方據(jù)點(diǎn)、海外分公司，收回“委外”，降低借款利息，并強(qiáng)化各事業(yè)體權(quán)責(zé)等。關(guān)閉不賺錢的事業(yè)部，并將重復(fù)的資源整合，從分公司制改成利潤中心制，以集中資源…… 
2、不顧一切，降低成本 戴正吳發(fā)現(xiàn)夏普的制造成本遠(yuǎn)高于同業(yè)的松下、索尼等，于是采取降低成本的方式，全面重新檢視過去采購流程及采購合理性，并針對物流、庫存、固定資產(chǎn)徹底有效管理。戴正吳談到：“從降低成本角度來看，夏普降低200億日元成本，不會很困難。”資料顯示戴正吳上任一個(gè)多月時(shí)，就已經(jīng)為夏普降低約100億日元的成本。 反映在半年報(bào)上，銷貨成本率大降近5%，毛利率則由13.5%激增至18.28%，而本業(yè)效益就由2015年同期虧損251億日元，轉(zhuǎn)為獲利7900億日元。 3、改變夏普文化 除了改變管理制度，更重要的是改變夏普的文化。由于鴻海是臺灣地區(qū)企業(yè)，夏普是日商，兩家公司母語不同，收購以后，鴻海要求，夏普上下，全部說英文。兩家企業(yè)文化存在一些沖突，但通過國際的語言交流，加速兩家企業(yè)間的合作，也不知不覺改變了日本百年老店的面貌，改變了企業(yè)文化。 戴正吳上任后，提出夏普要找回歸創(chuàng)業(yè)的初衷——原創(chuàng)性，重拾創(chuàng)始人早川德次的精神：“制造被別人模仿的產(chǎn)品”。原創(chuàng)性是成長的最大動(dòng)力，戴正吳談到希望在一年內(nèi)，創(chuàng)造出讓人模仿的商品，并將“Be Original”作為企業(yè)的標(biāo)志，讓原創(chuàng)重新深植夏普人心，讓夏普重新成為一個(gè)閃亮的全球性品牌。 夏普經(jīng)過以上多重措施，改革的成效反映在半年報(bào)中，夏普的總資產(chǎn)增加991億日元，使得夏普的總凈資產(chǎn)，在半年報(bào)上終于由負(fù)轉(zhuǎn)正，達(dá)到2650億日元。 
郭臺銘借夏普帶動(dòng)鴻海轉(zhuǎn)型 對于夏普的改革如果從2012年算起，耗時(shí)4年多，先后豪擲百億，同時(shí)，郭臺銘對夏普付出的收購熱情，與對鴻海轉(zhuǎn)型的希冀幾乎成正比——郭臺銘要通過上游供應(yīng)鏈、品牌形象、國外授權(quán)等各方面的多管齊下，同時(shí)踏上通過夏普改變鴻海的后收購之路。 郭臺銘需要夏普這個(gè)火車頭，來拉動(dòng)鴻海從傳統(tǒng)制造走向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的道路。多年以來，外界對于鴻海的知曉，最多的就是蘋果手機(jī)的代工方。而作為中國制造業(yè)的代表企業(yè)，鴻海顯然已不僅僅滿足于生產(chǎn)鏈中某一環(huán)節(jié)的代工角色，更想從完整的產(chǎn)品中找到向上游的突破口。 首先，夏普可以帶動(dòng)鴻海提升品牌價(jià)值。雖然鴻海并不生產(chǎn)自主品牌的產(chǎn)品，但一直在尋找替代途徑來提升自身品牌價(jià)值，而夏普品牌正好家喻戶曉，鴻海能夠成功挽救夏普所帶來的品牌價(jià)值，無法用金錢來衡量。 其次，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多樣化。鴻海一直在尋求拓展低利潤率代工業(yè)務(wù)以外領(lǐng)域，進(jìn)軍高端組件生產(chǎn)。夏普的顯示屏面板技術(shù)將能夠幫助鴻海進(jìn)軍屏幕生產(chǎn)業(yè)務(wù)，降低對代工業(yè)務(wù)的依賴。此外，鴻海一直尋求為蘋果供應(yīng)iPhone屏幕的機(jī)會（比代工的利潤更好），而夏普正好是iPhone屏幕供應(yīng)商之一。 再次，挺高屏幕技術(shù)競爭力。作為老牌電器生產(chǎn)商，夏普的技術(shù)也會對鴻海發(fā)展提供助力。鴻海想要參與下一代OLED顯示屏市場的爭奪，而目前三星是蘋果公司OLED屏幕的主要供應(yīng)商。在收購夏普后，鴻?？赡軐⑼顿Y下一代屏幕技術(shù)，成為關(guān)鍵供應(yīng)商。 
獲得產(chǎn)業(yè)鏈上游品牌資產(chǎn)，是中國制造轉(zhuǎn)型的至關(guān)重要一步 夏普作為典型的日企代表，臃腫的企業(yè)形態(tài)，過長而缺乏核心的產(chǎn)品線，封閉的管理模式在很大程度上影響了其發(fā)展。對于昔日的強(qiáng)盛企業(yè)來說，都要引以為鑒。 而郭臺銘認(rèn)為，中國制造要想實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必須從幕后走到臺前。如鴻海這樣的著名代工集團(tuán)，通過收購或其他有效方法，獲得產(chǎn)業(yè)鏈上游的品牌資產(chǎn)是產(chǎn)業(yè)升級至關(guān)重要的一步。 中國制造，從模仿到創(chuàng)新，從貼牌生產(chǎn)到獲得品牌資產(chǎn)，中國制造業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，正是通過這樣一次次轉(zhuǎn)型升級打拼出來的。鴻海的轉(zhuǎn)型也是中國的制造業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影，正在逐步由產(chǎn)業(yè)鏈底層的執(zhí)行者，向產(chǎn)業(yè)鏈上游的引領(lǐng)者升級。
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